在三十年前,你能想象得到,僅用電腦或手機就可以控制家電、汽車、機器等物品嗎?

三十年后的今天,物與物、人與物之間的信息交互已成為日常。信息化對人們的工作、生活、學習和文化傳播方式產生了深刻影響,促進了國民素質的提高和人的全面發(fā)展。

三十年后的今天,我國信息化已步入以物聯(lián)網和云計算為代表的第三階段,邁向智能化發(fā)展的道路。在享受方便快捷的信息化服務的當下,你還能回想起第一次擁有一臺電腦、第一次接觸信息化網絡時候的那種新奇和激動嗎?

這一切可以追溯到上世紀90年代,當時我國為了推進信息化水平建設,把進口電腦的關稅由200降低到26,取消了相關批文,讓各行各業(yè)都能用好電腦。但與此同時,我國的民族品牌卻瞬間受到了巨大沖擊,如長城電腦,此前一直按照計劃經濟體制發(fā)展,生產出來的電腦分配給各個單位,而當外資企業(yè)涌入國內后,長城電腦沒有任何反抗能力,最后淪為了IBM的生產車間。可以說,國內電腦品牌生存到了生死攸關的轉折點。

這個時候,有一家企業(yè)抗住了,它堅持發(fā)展自有品牌電腦,那就是聯(lián)想。經過幾年時間,聯(lián)想電腦可以說是一路披荊斬棘,成為中國市場份額第一;2000年,首次拿下亞太地區(qū)不含日本市場份額首位!這一過程,推動了物美價廉的國有品牌電腦走進千家萬戶,為我國近二十年信息化高速發(fā)展奠定了基礎。這到底是如何做到的呢?

當時,已經和國際大品牌同場競技中學到很多東西的聯(lián)想,利用這些技術、產品創(chuàng)新和經營管理念,開始了自己的電腦保衛(wèi)戰(zhàn):調整組織架構,從渠道網絡和運營模式兩個方面去手建立自己的優(yōu)勢競爭力。

不同于如今的行業(yè)地位,當時的聯(lián)想還是一個名不見經傳的小品牌,在渠道網絡上無法贏得大代理商的青睞,于是,針對這一難題,聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志帶領市場團隊,踏遍了國內的每一個省、每一個市,去發(fā)展并組織建立當時規(guī)模還非常小的代理商;除此之外,在柳傳志的倡議下,劃區(qū)而治的渠道管理機制開始逐步鋪設。發(fā)展起該模式的益處是,聯(lián)想可以最大化區(qū)域內經銷商的數(shù)量和產能,以充分達到精耕細作效果。而這一渠道管理模式,后來也被我國企業(yè)界稱為“黃金供應鏈”。

在運營模式上,跟國外的廠商比,聯(lián)想擁有更短的產銷路徑,更新?lián)Q代的速度非常快。而國際的大品牌的供應鏈很長,IBM在美國賣的是最新一代的產品,但在中國國內賣的都是前一代的產品。而國內消費者想要購買最新一代產品,就得需要花更多的價錢。因此,聯(lián)想開始打“價格戰(zhàn)”,用大品牌前一代產品的價格賣新一代的產品,比如1996年,聯(lián)想一年發(fā)動了四波“萬元奔騰”大戰(zhàn),當時奔騰機是最新的技術,國外品牌賣2萬元,而聯(lián)想把它一下打壓到1萬元,最后聯(lián)想在與國外品牌的競爭中大獲全勝。

不得不說,這些經典戰(zhàn)略可以被當做學習案例的企業(yè),本身就是經歷一次次風雨洗禮、大浪淘沙的,這些都離不開企業(yè)里每一個人的勤奮與努力。而在當時,聯(lián)想的股權激勵制度也很好地回報了員工們的勤奮和創(chuàng)新。

良好激勵機制的建立保障了聯(lián)想的長期發(fā)展,2000年后,柳傳志帶領聯(lián)想轉向多元化發(fā)展,從當初的IT企業(yè)發(fā)展成為一家產業(yè)投資運營公司。

回到當下,我國信息化生態(tài)發(fā)展至今,離不開當初排除萬難、堅持自主創(chuàng)新的國民品牌。而在第三次信息化革命的當下,仍有如芯片競爭等困境亟待突破,如何吸引頂尖人才、實踐技術創(chuàng)新又成為新的命題。

相信會有像聯(lián)想這樣更多的企業(yè)擔起這一挑戰(zhàn),在各自領域里不斷拼搏創(chuàng)新,成為新一代信息化革命的引領者,帶領產業(yè)突破重圍,帶來更加蓬勃向上的明天。