“生產表現為起點，消費表現為終點，分配和交換表現為中間環節，這中間環節又是二重的?！痹凇督洕鷮W手稿》中，卡爾·馬克思寫下了自己對于經濟的一段思考。其中，他肯定了“中間環節”的重要性。

馬克思《1844年經濟學哲學手稿》

但是，在161年后，商業的“中間環節”——不管它被稱為“供應鏈”“制造和分配”抑或是“流通”，對制造業而言，依然是最容易被忽視的一環，或者說，改進空間最大的一環。

2020年初至今，從新冠疫情的沖擊，到國內外經濟市場的動蕩，中國商業體系不得不經歷一場陣痛中的重生。

一方面，社會需求、觀念趨勢都在變化，新消費概念令人目不暇接，國貨價值、智能制造、新零售等被重新定義；另一方面，從田野到餐桌之間，正發生著四十年未遇的變化，新的行業、日新月異的技術，重塑著一件件消費品的生命旅程。中國制造一邊不得不面對成本快速上升、利潤急劇減少、產業重構等現實問題，一邊，又承載著向高端化、數字化、智能化邁進的社會重任。

終點和起點的劇烈變化，催生出一種經濟的“失衡”感，要重現過去四十年商業文明的奔騰與崛起，最關鍵的部分、最有空間的部分，依舊是“中間環節”。

“供應鏈”——它是鎖鏈，也是鑰匙。在供應鏈升維的進程里，“數字化”是絕對繞不開的核心。2021年12月，國家出臺了《“十四五”智能制造發展規劃》，文件精神明確指出：要利用信息技術改造傳統制造業。

多部門聯合發布《“十四五”智能制造發展規劃》

要重塑中國制造的供應鏈，關乎大國作為，更在于企業智慧。

一、供應鏈升級：一場“對抗時間”的內部戰事

2021，焦慮，在中國最大的消費類行業之一——乳業中蔓延。

對于大部分中國奶粉企業而言，許多原料依靠海外進口。以往，他們的做法很簡單，靠鎖定提前量，預先進貨的方式對沖即將到來的價格波動。但是，當原料成本持續走高，“囤貨”的策略就會失效。

“我們越來越無法預知原料市場行情了”。相比“先下手為強”，一個“能知曉市場行情的分析系統”，才是采購員的剛需。

同樣的困擾，也存在于制造端。

在過去的幾年，中國乳業進入了一個“大小通賺”的黃金年代。對于乳品企業來說，只要打開機器，貨就不愁賣?！颁N售5件造8件，銷售8件造20件”，幾乎成為了大部分企業的常態。

但是，今天不同了。一方面，市場從增量發展轉入存量發展。在2010-2015年的“增量時期”，中國奶粉市場的復合增速可以高達18，但2020年中國奶粉零售規模相比2019年僅增加了4——顯然，整個市場的客觀大環境已經發生了改變，奶粉市場的“儲量”已經被“探明”，競爭從“規模邏輯”轉向“質量邏輯”。

2020年中國奶粉零售規模及增速放緩

另一方面，隨著國人消費觀念的躍升，他們對乳制品“新鮮”的要求越來越高。當臨期貨市場漸小，物流效率又不足，只知道開動機器粗放生產的企業，幾乎沒有立足之地。

在傳統消費品制造業中，“前置時間”的管理是一個經典課題。前置時間，指的是采購部門下單與供應商交貨所間隔的時間。

漫長的前置時間，迫使企業囤積大量原材料，增加庫存成本，甚至打亂應有的銷售節奏。

問題來了，為什么企業要留這么多的“前置時間”？究其根本，在于供應商和企業之間的信息不通：供應商不知企業何時清空原料庫存，企業不能確保供應商能否穩定和按時發貨。

但如果能夠打通兩者之間的“信息墻”，結果則會變得完全不同：企業和供應商彼此密切協作，摸透下單與交付的規律，就能減少很多“措手不及”和“倉皇應對”。夸張點說，信息共享模式下，供應商總能在原材料用盡前的最后一分鐘送來新的原材料。

這是一場關于供應鏈爭分奪秒的“時間戰爭”，對于乳業等消費品制造企業而言，打贏這場供應鏈戰爭的關鍵點，或許就在“數字化”這三個字上。

二、數字化供應鏈：三個“一”的秘密

“供應鏈數字化”對于乳業的關鍵意義究竟體現在何處？我們不妨從國內乳業領軍品牌飛鶴的發展脈絡一探。

在很長一段時間里，外國奶粉一度在國內市場上居于優勢地位。這一時間，中國奶粉產業整體發展較為粗放。從田野上收獲原料，到貨架上有限的品牌體驗，對整條供應鏈的“把控”往往依靠傳統的“人治”：身處供應鏈中心的奶粉廠商不僅要操心奶粉的生產，更需要關注奶源的供應、原材料的供應、物流的效率、門店的反饋等等。

飛鶴智能化立體倉庫

革新中國乳業的整體面貌，飛鶴的入手點正是“供應鏈”。十多年來，飛鶴扎根北緯47度“黃金奶源帶”，農、牧、工三位一體，打造中國嬰幼兒奶粉行業首個完整的產業集群。

對產業鏈的耕耘，讓飛鶴能夠在外資曾經強勢的品質領域開展差異化競爭。而今，以數字化為支點，產業鏈“升維”又一次成為飛鶴變革的開始，只不過，這一次品牌從“探索者”變成了“引領者”——引領國產奶粉標準全面升級。

2022年1月20日，飛鶴奶粉新鮮標準升級暨星飛帆卓睿上市發布會正式舉行。結合升級后的新鮮儲運標準和飛鶴“數字化產業鏈”二期的最新進展，我們嘗試從幾個維度去看飛鶴數字化供應鏈的幾個“關鍵”。

第一個關鍵，我們叫它“一根線”。

這根“線”，其實就是一以貫之的“數據”。統一口徑、詳實可靠的數據，貫通了飛鶴供應鏈從采購、生產，到物流的各個環節。一條“數據總線”，讓各個環節的工作人員都能夠基于一致的數據，實現跨部門的協調。

回歸到業務本質，最好的狀態，當然實現產銷平衡。產銷平衡要求客觀統計數據，這就存在一個大前提——數據能采集到多少。

目前，飛鶴能采集到90左右的數據，而行業平均水平，是采集到60~70的數據。

消費者在線下門店選購星飛帆卓睿

飛鶴之所以能采集到更多、更準確的數據，一是因為在銷售端做到了“一物一碼”，二是門店接入了飛鶴的智慧營銷系統，有數據采集能力，三是飛鶴制定了相應的管理制度，提高終端工作人員的積極性。系統跟政策雙向結合，提高了數據采集的準確性。

有了數據之后，更重要的工作是“貫通”。以前，往往出現采購就看采購的數據，生產就看生產的數據，物流就看物流的數據?，F在，整個供應鏈所有環節的數據，包括采購、質量、生產、物流、銷售，是打通且可靠的。

第二個關鍵，是“一雙眼”。

這雙“眼”，其實就是整個供應鏈的“龍頭”——“計劃”。

在飛鶴新的供應鏈體系下，“計劃”，是供應鏈各個環節發力的“指揮棒”。以前，生產、采購、物流或存在“斷點”；在新的框架中，飛鶴從計劃的角度設置目標，并進一步拆解為生產的目標、采購的目標、物流的目標。數據就會從零散的“一盤沙”成為邏輯相關的結構，可分析的維度也多種多樣。

第三個關鍵，是“一只手”。

這只“手”，是落地在飛鶴供應鏈數字化多維度變革的“第一生產力”，或者說標準。這只手，就是利用數字化工具，在各個維度進行有效的“效率提升”。

以效率為綱，保證速度，飛鶴在供應鏈改革的各個細節做出了深入的打磨。我們以飛鶴在“物流”“倉庫周轉”“貨齡”上的“效率標準”舉例。

在物流端，飛鶴的要求從“N+28”縮短到了“N+15”，而且還在不斷縮短。即經銷商下訂單之后，15天或者更短的時間內到達客戶；在周轉端，飛鶴的硬杠杠是總倉24小時入庫。

貨齡，指從生產到總倉發貨之前的時間。2018年，飛鶴對貨齡要求是60天，隨著數字化的推進，這一數字也在不斷縮短。根據飛鶴最新的儲運標準，如果是電商直銷，從擠奶到產品送達消費者手中，最快僅需28天。

而效率提升的實質，是飛鶴新的數字化供應鏈邏輯下，對原本倉儲物流的精準調度和重新梳理。

飛鶴物流車出庫

以“效率”為準繩，飛鶴帶給消費者的，是“新鮮”“可靠”的品牌體驗。就內生力量而言，飛鶴以數字化供應鏈，鑄就了同類企業難以逾越的“護城河”。

這樣的飛鶴，自然有能力跑在行業前列，甚至成為一種“標準”。作為國內奶粉行業首家開啟全產業鏈建設的企業，十余年的積淀讓飛鶴對奶粉全產業鏈的宏觀設計與細節爛熟于心，并且抓住了數字化機遇，讓產業鏈運轉效能再次實現質變，看到了產業鏈未來的無限可能。這正是飛鶴敢于在業內率先提出新鮮奶粉標準并且不斷升級的底氣。

三、“鏈”動行業之外，它也是帶動商業社會變革的力量

歐洲供應鏈頂尖專家、克蘭菲爾德大學物流與運輸研究中心主席馬丁·克里斯托弗在30年前就提出這樣的觀點：

“市場上只有供應鏈而沒有企業。真正的競爭，不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”

　　歐洲供應鏈頂尖專家馬丁·克里斯托弗

如果說，過去的中國企業們在供應鏈上更多是圍繞成本與市場這兩個關鍵詞下功夫，那么，如今越來越多的企業認識到，技術的發展令同質化席卷全球，無論從降低成本還是聚焦，都必須依靠對企業供應鏈的管理，從采購、生產、運輸、倉儲到銷售各個環節都要能夠更加高效、有機一體化銜接的供應鏈，才能成為企業增長的真正驅動力。

中國已經有全世界供應鏈最完整的實體經濟。今天，當“有沒有”的問題已經解決，“好不好”的矛盾依然突出。這個角度來看，飛鶴在供應鏈數字化上下苦功夫，不僅意在打動消費者、供應商、經銷商，對整個行業的數字化進程，客觀上更有著非常強勁的推動力。

實際上，乳業供應鏈升級帶來的社會現實價值十分明顯。一方面，飛鶴的數字化供應鏈，打開了一條制造業科學捕捉市場行情、在不確定性中立身的道路；另一方面，飛鶴的主要原料是鮮牛乳，它牽動的是上游的牧場與下游的車轍。以數字化助力“柔性生產”“智慧生產”，減少生產與消費的落差，亦是打造綠色供應鏈的有效實踐。

一些曾經對中國企業看似遙遠的數字化構想，正在飛鶴手中成為現實。未來，我們或許可以期待飛鶴繼續在數字化領域不斷深耕，引領“中國制造”創造出更多精彩的樣本。