伴隨數字化轉型進入深水區，競爭及市場環境給予企業的行動時間窗口加速縮小。面對數字化轉型困局,企業該如何制定戰略、成長進化，對內提升組織能力，對外提升行業競爭力？

9月5日-7日，騰訊WeCity加速器9月學習活動在騰訊海濱大廈正式開啟。活動上，清華大學教授朱恒源、騰訊云副總裁羅朝亮和騰訊咨詢副總經理李曉紅等大咖就產業戰略、WeCity未來城市、產業組織等話題發表了精彩的課程分享，為加速器學員在戰略制定、企業發展等方面提供了新的思路和方向。

清華大學教授朱恒源：企業戰略應保持節奏感

清華大學教授朱恒源以《產業發展與企業戰略之道》為題，為學員解密了企業發展過程中的戰略節奏理論，他認為戰略節奏是不同市場之間聯系與互動的映射反映，身處商業日益復雜、聯系愈發廣泛的全球化時代，企業戰略應保持節奏感，隨著行業的變化而變化。

（圖：清華大學教授朱恒源）

朱恒源總結表示，所謂戰略就是兩件事，一是賭未來，借助洞見、洞察在試探中制定戰略；二是用局部賭整體，將自身帶入行業整體，通過自身的變化，塑造行業的變化。

關于如何判斷市場變化方面，他表示，一般情況下，產品市場的發展過程隨時間呈現為S形曲線，S形曲線可分為四個階段，小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。需求的結構性變化，會形成沖擊，為企業帶來大機會。結構性沖擊可能來自客戶類型、規模，也可能來自速度和多樣性。

產品市場變化會使某一要素在短期內供不應求，在資源市場形成“結構洞”。“結構洞”隨著產業鏈發展而逐漸“填滿”、“重構”，其過程在股權市場表現為“對富含相關要素的企業股權估值的起伏”。

他認為，看產品市場的目的不是為了看產品市場本身，而是看戰略。從傳統的產品市場、資源市場到現在的產品市場、資源市場、股權市場三者，它們之間都不是獨立的，而是相互聯動的。

朱恒源在課程分享中談到，技術由C端向B端，在B端每一個環節都產生很多機會，每一個應用都會對上下游有影響。數字技術將做到以前根本不可能的行業轉型。

課程最后，朱恒源總結認為，在動態變化的環境里，幾乎所有創新型組織的戰略都是邊勘測、邊設計、邊施工的“三邊工程”。邊勘測是產業商業版圖的基本邏輯，企業應該做周期性的產業掃描；在勘測過程中設計戰略叫邊設計；設計完成后還要進行相應的投入，也就是邊施工。

騰訊云副總裁羅朝亮：WeCity進入2.0時代，從連接走向全域融合

學習活動上，騰訊云副總裁羅朝亮以《如何構建WeCity未來城市》為題，闡述了騰訊WeCity概念的變化，他表示騰訊WeCity未來城市已進入2.0時代，正在從連接進入全域融合。

（圖：騰訊云副總裁羅朝亮）

目前，數據已經成為重要的生產要素，獲得了政府廣泛的關注，數據如何與土地、資本、人力等要素相同，被量化、流轉和交易起來是未來城市建設的關鍵之一。羅朝亮介紹表示，WeCity 1.0階段，市民即用戶、連接即服務、數據即空間、城市即平臺，騰訊希望通過微信、場景，切入到智慧城市建設里面，解決城市問題。

此前，騰訊在1.0的體系上，提出了2.0的概念。圍繞著經濟社會的新常態、新型城鎮化、新基建、內外循環的大環境提出全域融合。羅朝亮表示，WeCity 2.0主要有三個概念，新空間、新治理、新服務。

新空間，即將服務的目標場景細化到服務社區、城市、都市圈、鄉村等，用數字化技術縮減不同地域人們之間的距離；“新治理”則是通過跨區流動、一網統管，幫助政府部門從之前的常態化治理手段，升級為面對突發事件和不確定事物時，借數字化能力做到城市的精細化管理；“新服務”是指實現服務下沉、服務貫通，進一步加強“一網通辦”的服務范圍和效率，打通政務服務的“最后一公里”，探索產業服務新模式。

此外，羅朝亮也表示，騰訊正在積極推進城市碼體系的建設，幫助城市實現核心要素的標識、關聯和共享。疫情期間，騰訊政務團隊支持國家政務服務平臺上線全國防疫健康信息碼，未來，結合健康碼、復工碼等業務碼，以及個人碼、組織結構碼等基礎碼，騰訊也將幫助城市進一步完善管理與服務，實現碼上通聯，把各個產業、各個社會階層、不同方向的內容都連接在一起。

基于WeCity 2.0，騰訊還提出了“未來經濟”的概念。未來經濟是以新基建為底座，以未來城市為承載，連接產業互聯網和消費互聯網的全域融合經濟體。羅朝亮表示，騰訊希望大家能在加速器中互幫互助，共享商機，迎接更大發展機遇以及更好的未來。

騰訊咨詢李曉紅：企業應持續保持組織進化基因

騰訊咨詢副總經理李曉紅還以《從騰訊看互聯網下半場組織能力》為題做了分享。分享主要從騰訊案例來看組織進化、To B和To B組織能力的差異、從企業發展階段來看組織能力、組織能力診斷的產品四大方面進行，為35位學員深入淺出的講解了組織管理機制。

（圖：騰訊咨詢副總經理李曉紅）

課程上李曉紅梳理了騰訊自成立以來的三次架構調整。借助分享案例，她表示騰訊的組織能力和特點分為兩大板塊：和平年代，騰訊組織的根基是市場化生態組織。這種組織的特點是自下而上去激發創新的活力。在非常時期，騰訊組織的特點是主動進化。它符合兩個特征：1.調整內部固化的結構，去抵抗創新者窘境提到的大公司無法變革創新的問題；2.符合學習型組織的特點，去主動進化，從而獲得長期的競爭力。

李曉紅總結表示，組織進化適用于所有公司，對于CEO和創始人來說，擁有成長思維、系統思考、同理心、有毅力執行四大能力，是讓組織保持進化基因的四個重要能力。

關于To C和To b企業的差異特點，李曉紅分享表示，To C企業用戶需求高度標準化，價值鏈較短。To B企業客戶需求差異化較大，小企業、中型企業、大公司的需求不同，不同行業也有不同，也真因此，價值鏈較長。此外，To B不只靠產品，還需銷售、售后團隊參與。

課程上，李曉紅從初創、成長、高速發展、成熟四大階段分享了企業發展階段的組織能力。初創期，創始人要有清晰的自我認識，圍繞長短板組建互補團隊，是重要的任務；成長期，創始人應將能力延展為組織能力，保證高效的服務客戶；高速成長期，需重點解決CEO勝任問題，需要把CEO的決策分拆，合適的人做合適的事情；成熟期，很大的挑戰是業務不增長，失速、企業內部出現了官僚化的問題，該階段要做的事情是找回創始人的精神，做使命的升級。

在組織能力診斷方面，李曉紅認為，組織能力落地，需要員工能力、員工思維和員工治理，員工能力解決會不會做，核心是人才的選用；員工思維解決愿不愿意的問題，重點是績效激勵機制和文化價值觀；員工治理是有能力、有意愿、是否容許他發揮，包括組織架構、信息溝通、流程IT系統等方面。